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2007 年的时候，Clark Benson 在卖掉了他的公司 eCrush 后，面临着两个选择：他可以选择休假或者开始创办自己的第 5 家公司——Ranker。Ranker 是一家众包评价网站，用户可以在这个网站上对所有的东西进行评价，比如电影、运动员等任何东西。出于自身的压力，Benson 选择了后者。照他的话来说，这个选择导致了巨大的错误。

「在经历了 12 年完全投入创业的生活方式之后，我却没有拿出足够的时间在这次创业过程中进行足够的思考。当这些压力聚集在一起，让我焦头烂额的时候，我也没有拿出足够的时间来思考要打造的团队和所需的资源的更多细节。」Benson 说，「我有一个超棒的概念，我希望在我做出来之前，别人都没法实现它。」

Benson 承认，这是他所犯下的错误中的第一个，但犯错的竟是一个拥有 20 年创业经验的创始人。不过现在，他的公司 Ranker 每月已经有了 1900 万独立访问用户，被用户认为是消费数据和评价内容的藏宝库，深受用户的喜欢。为什么犯了那么多错误还能取得这样的成功呢？在本次独家访问中，Benson 将分享他曾经犯下的 5 个最大的错误——他也看到过其他创始人在创业中犯过同样的错误——以及他是如何挽救这些错误所带来的后果的。

对于创业企业来讲，招聘「聪明的」工程人才是错误的。

因为在初创阶段，招聘人才是一件挑战性极强的的事情，创业者经常会在高薪资深工程师身上过分投资，然而这些工程师却不一定是适合初期创业环境的人。非技术创始人在招聘技术员工的时候尤其要小心，那些在简历中写的天花乱坠的应聘者更要下功夫审查，甚至可以邀请外部工程专家或者顾问来面试他们。Benson 不仅自己没有技术背景，而且他创业的地方也在远离家乡的洛杉矶。Benson 不是洛杉矶本地人，所以他没有很好的人脉来寻找优秀的工程师。

「我花了很多时间来面试高级工程师，面试中的一些问题甚至我自己都不知道答案是什么。」他说，「我招聘的时候根据自己获取到的有限的外部建议、我自己的感觉以及自己内心的疑问『我喜欢这个人吗？我能和他一起工作吗？他们真的这么聪明吗？』反正我没有测试他们的编程水平。」

最后出问题了他才发现，这些看起来很聪明的人并不意味着是那种执行动作快、迭代开发速度快的人。「我任由内心和直觉来促使自己做出仓促的决定。」Benson 说，「不应该勉强接受一个人来完成一项工作。」

「短期内招聘了错误的员工将会在长期时间里带来双倍的麻烦。」

他亲身经历了这些麻烦：Benson 花了大价钱聘用了一名 CTO，而他自己则负责从事产品和运营工作。他认为公司需要一位工程领导来监督开发团队。

他说，「这是创业初期犯下的最大的错误。」最后，此人不仅仅不适合 CTO 的职位，而且他的专长和弱项也使其在创业初期显得可有可无。在 CTO 离职的时候，Benson 发现他完全可以教自己如何有效地管理工程团队。因此，在初创阶段不要招聘到错误的资深员工，因为他们不仅仅成本高，而且如果他们犯了错误，那么肯定是大错误。最好能在团队内部自己提拔领导，自己培养领导。

除此之外，还有一些在招聘聪明的工程师方面会遇到的陷阱。你也许认为他们懂行、懂得如何进行产品开发，认为他们自己不需要监督就能干活。Benson 现在知道了微管理并非健康的管理方式，而且没交给员工具体的任务截止日期也会导致灾难。

「当我问最近有什么新进展的时候，我的工程师会说『哦，我正在做，快做完了/这是原型。』」他说。「我对他们拥有的知识非常自信，所以按照他们的要求又给他们额外一个月的时间来完成这个项目。」

这是一种又快又简单的烧钱方法。因为 Benson 并没有对技术项目设置截止日期，因为他对 CTO 过于自信而 CTO 却没有完成任务，所以整整花了一年的时间，Ranker 才上线。即便那样，在产品上线之后，还是出现了很多工程问题。你需要设置确切的产品时间线，让参与项目的每个人都同意这样的时间安排，然后下手去做。

他说，「一般在产品开发了 120 天后、银行账户里少了几万块钱的时候，创始人就会清醒过来。」「Ranker 到现在为止一共拿到了总计 500 万美元出头的投资，对于这个数字跟 Ranker 的流量和复杂程度来说，太少了。我们并没有乱花钱，我们充满干劲、朝气蓬勃，但是未对开发成本进行审核也差点让产品在上线之前将公司杀死。」

谈到在创业初期招聘工程人才，Benson 给出了以下建议：

1. 
   

   如果你没有很强的技术背景，多找几个人来一起审核应聘者。他们可以是顾问、导师或者投资人给你推荐的人选。你或许会可以邀请你非常欣赏的技术人员来（但是你无法承担让他们加入公司的成本）和你一起面试应聘者。



2. 
   

   如果你在当地没有人脉，要额外小心。如果你在当地对技术人才并不是十分了解，那么你已经处于不利地位。「工程背景上有太多细微的察觉，你只能从简历中看出 30% 来。」当你在新的城市创业的时候，「你不能再依靠自己的人来来获取优秀人才推荐。」Benson 说，「所以，最好的办法就是等待别人把人才推荐给你，而非觉得公司需要这么一位人才而花钱去宣传招聘。」花点时间来打造当地的人脉网络，多去见见人，从别人口中获得推荐。你需要一位在当地信得过的专家。



3. 
   

   CTO 不会在项目推迟时觉得不舒服。尤其当你是非技术创始人的时候，你需要找到一位工程领导。这位工程领导应该懂得某项工作要花费多少时间，对优先级高的任务尤其清楚，如果某个员工负责的项目延期了，他知道该怎么处理。「公司的 CTO 需要知道如何安排任务优先级，让员工对任务安排感到舒服。让他们把最初的经历放在打造最小可行性产品上。」



4. 
   

   你需要一位能亲身实践的工程领导。你在创业初期招聘的工程领导会花费大量的时间来评价别人的工作或者是在需要完成任务的时候又突然来了干劲，自己写了一大段代码。如果你践行精益创业，那么实践这一点就再正确不过了。但如果这位领导疏于管理，对工程师每天做的工作参与不多，他们很难完成自己任务，那么赶紧开了他。

不需要租一间很大的办公室。

创业者总是这么认为：「我的公司很快就会壮大，所以需要为新人准备很多座位，这件事可不能成为前进路上的障碍。所以，为什么不租一间大办公室呢？」这就是 Benson 在 2008 年找办公室时的逻辑，于是乎他就乐观地租了一间很大的办公室。

事后诸葛亮，他现在建议创始人在创业初期利用好共享办公空间能带来的生态环境。他说，「这些空间能够同时容纳多个团队度过 3-6 个的时间。」任何小规模的创业企业都可以在这里短暂停留。

在开办新公司的时候，你需要保持积极乐观，但并非以牺牲真实情况为代价的打肿脸充胖子。你真的需要更大的办公环境吗？你真的能像预想的那样很快就招到人吗？有太多事情不是你能控制得了的，所以还是把注意力放在可以控制的事情上为好。上一次创业退出成功之后，Benson 承认他对 Ranker 的成长过于自信，然后 08 年次贷危机就爆发了。

「运气太差。突然之间，我不能再靠 Ranker 的概念来融资了，我需要获得更多的流量，但是经济环境恶化后，融资的难度更大了。公司处于一个新的环境中，做任何事情都得自己掏腰包。」他说，「当你知道有很多外部事情是你没法干预的时候，将直接影响公司创业的进程，你需要把控制公司资金消耗率这件事放在首位。」

「速度和执行已经不是关键。能够看到企业的未来才是最关键的事情。」

一次胜利可以带来更多胜利，但是有时候可能会带来短视心理和骄傲心理。Benson 说，「用自己的钱在经济困难时期开办公司会产生很多困扰。这需要花很多年的时间来保持公司高高在上的姿态，而我也开始变得谦卑。」

花了太多的时间来思考产品。

Ranker 和其他数据型网站一样，需要处理大量的数据集，用户会添加自己的评价，然后网站在数据库中加入丰富的数据。这么做会带来许多工程难题。虽然 Ranker 的系统天生就如此复杂，Benson 还是花了不少时间在一些边缘特性上，投入了大量时间来进行所谓的「产品思考时间」。

「你需要返回去，看着数据和早期用户行为来决定将要打造的产品特性，用户行为包括了查看消费者从哪些途径来到你的网站、他们离开网站后去了哪里、他们现在使用什么产品等等。」

Ranker 的核心概念就是基于众包评分的、多主题领域的、用户自己投票评价的系统，Benson 认为如果能将用户可以评分的选项深入下去是一个很不错的决定。

他说，「这个决定只对我来说不错，不过我们还是做了这个特性，它或许现在还躺在某一处代码里。我意识到，这么做违反了我们投票系统简单的特点，而且我们在简单投票系统上已经做得很好了。」

「除非已经有了几十万用户，否则早期往产品里添加的特性必须是这个产品不能缺失的特性。」

Benson 说，如果你决定给现在的产品添加新特性，你需要牺牲一些东西。否则，你将面临特性繁多、复杂操作的问题。

如果你是创始人，你很有可能会这么思考企业的未来：在很远的未来，你看到了你心目中完美产品的样子，你认为现在就把那些功能加进来是一件很简单的事情。对产品未来有见地是一把双刃剑。想要避免犯这样的错误，你需要对产品和商业有清楚的、及时的认识，自己的公司现在处于什么阶段。

在为产品加入任何新特性之前，Benson 给出了以下建议：

1. 
   

   首先，孤立核心产品的需求。建立一个可以对需求进行优先级排序的机制，然后集中解决高优先级的事项。人们为什么来到你的网站？在 Ranker 的例子中，人们来到这个评价网站是想寻找与他们兴趣相关的东西。就这半句话就已经足够复杂了，用户群接受这一功能之前，没有必要开发新的领域。



2. 
   

   在准备花时间考虑长期功能之前先停止思考。迭代开发公司未来蓝图上的细节是很诱人的，但是你的时间和注意力需要用来解决当下出现的问题。如果你思考出来的功能不能在未来的 45 天内真正实现，那么就把它放在「日后再说」列表中。



3. 
   

   将任何你知道的、所有的、详细的、有关功能的讨论对话都记录下来，留着以后使用。所以参与开发突破性产品的员工都对产品未来的可能性感到兴奋，乐于讨论未来。你不希望打击他们的积极性，但是你也不想过早地开发一些现在来说没用的功能。「讨论一些不紧急的功能可以轻松地占用那些兴高采烈的谈话人 90 分钟的时间，最后一天结束时发现这群人浪费了一个半小时。将这种讨论缩减到 15 分钟，可以这么对员工说『不错，我们先把它放在核心概念的路线图上，等开发进程接近它的时候再详细讨论，』然后他们便会回去工作了。」即便有人想利用自己的业余时间或者工作中的一小部分时间来完成一个无关紧要的新特性开发，你仍旧需要把注意力放在核心产品上，直到有了足够的流量后再去考虑这个新特性。

忘记产品和工程耗时需要加倍。

「我从未体验过一个能及时上线产品的科技环境。」

有许多原因导致产品不能及时上线，并不能说是某个人的错误。Benson 说，「在产品发布时认为这款产品是没有 bug 的」，这种想法在一开始的计划和思考时就是失败的。

「在 Ranker 的前两年里，我问到员工任务的截止日期后，就会想『太好了！现在我知道到了某年某月，我们就会达到某个阶段。』随后我们就错过了截止日期，然后得到经典的回答『哦，我们还需要处理一点事情。』这里给一个经典的理由：还有一些 bug 我们需要解决一下。我犯的错误就是产品并没有及时上线，因为从来就没有产品能及时上线过。」

Benson 从之前的创业企业 eCrush 学到了这么一个原则：如果你的产品截止日期顺延了 1 倍的时间，你所支出的成本也额翻倍了，使你破产的几率也增加了一倍。

「我觉得存在很明确的线性关系。」他说，「不能说一定是成本加倍，但肯定会多支出 40%-150%。双倍原则是一个可以帮你节省成本的好标准。学起来并不难，但是忘起来容易。」

现在，为了确保他自己没有忘记，Benson 会在单独设置一个日历来记录任务预计什么时候完工，产品预计什么时候上线。这样一来，他就可以在项目未能及时完成做好缓冲。「其中包括运营成本和给员工的工资。」他说。「你需要将所有的时间表都做的很真实。」

太忙碌而没有关注市场变化。

Ranker 在 Facebook 崛起的时候上线，但却没有搭上 Facebook 这个流量大户。与此同时，移动领域的发展，尤其是 iPad 的流行，在获取、留住用户上也显得重要。这一切都在发展变化，但是 Benson 不想浪费他工作中的每一分钟。「我太专注于打造 Ranker 了，每天几乎就只在家和办公室之间穿梭。醒来后的每一秒钟都在笔记本前工作。我没有时间来做其他事情。」他说。

更重要的是，他也没有时间来关注 Facebook。Benson 没有时间像普通消费者一样用平板电脑来浏览网页。他也没有时间来用应用程序进行娱乐。他没有意识到的是他的网站以后就要靠应用程序支撑。「早期的有很多时候我们落后于市场的脚步，因为我没有时间来像我们的消费者一样进行思考。」

不论你需要做多少工作，你仍然需要留意所在的领域内的技术进步。「我们现在有了杀手级的移动网站，但是如果我在日常生活中更频繁地用它的话，我们可以提前三到四个月发布那个反应功能。」他说。

「我漏掉了人们体验网站的方式，因为自己没有时间来上网。」

Ranker 现在已经足够大，整个团队可以追踪、干上潮流，这是因为产品开发已经不再是之听从 Benson 一个人的建议。

你的创业企业需要「站在潮流的最前排」。即便你的公司规模很小，每个员工忙到喘不过气来，你的生活中肯定还有一些人对潮流、趋势有深刻了解的人，然后他们会来对你产生影响。

「你的朋友中会有人对各种科技潮流都有深刻的理解。他可以是你的朋友、配偶、孩子或者任何你信任的人。」他说，「但是让谁来留意科技新闻呢？让谁来发现刚发布的新产品，找出所有人的注意力都在上面产品上（尤其是那些和你所在的市场相关的产品），然后再作为真实的用户来体验他们的产品。作为技术创始人，我们处于一个永远不断创新的环境，每天工作的时间也就那么多。你需要知道你所在的世界都发生了些什么事。」

Benson 说，坚持不懈是创业者应该具备的优良品质之一，但是坚持有时也会领你走上错误的道路，甚至是死路。「如果你对所做的事情太过热情，你会错看所处的环境。就我们而言，这种事情发生过。唯一阻止这件事发生的方法就是熟悉自己的短处，铭记规划的蓝图。然后找到可以信赖的朋友或顾问来帮你看那些你没有时间去看的东西，或者是竞争对手不愿意让你看到的东西。」